RSS
Поиск
RSS
Главная страница
Ассоциация «РосМетиз»
Премия Ассоциации
Мероприятия
Журнал «Метизы»
Информационный портал
Проекты метизных производств
Все Новости
Интервью, обзоры, анализ
Мониторинг
Антидемпинговые Расследования
Рейтинг метизного рынка
Виртуальный музей
Контакты
Система рассылок
Карта сайта

Кризис – время возможностей

<< назад
Полный текст



Дмитрий Прокофьев, Proxima Consulting


Последние годы были достаточно удачными для большинства участников рынка металлов: быстро росли потребление, бизнес торговых компаний, доходы и инвестиции в дальнейшее развитие бизнеса.
До недавнего времени казались надежными перспективы будущего: рост экономики на годы вперед 6–7%, рост объемов строительства жилья до 150 млн. кв. метров до 2020 года, колоссальные инвестиции в транспортную инфраструктуру, Сочи-2014, Владивосток-2012, много других интересных и масштабных проектов.
Для развития бизнеса было доступно банковское финансирование, выпуск облигационных займов, некоторые компании даже намеревались провести IPO.
Опасения независимых трейдеров быть вытесненными с рынка сбытовыми компаниями металлургов или крупными сетевыми компаниями остались в прошлом.
Но произошло то, чего мало кто мог ожидать: далекий и непонятный для нас финансовый кризис США вдруг резко стал очень близким и вполне осязаемым практически каждым экономически активным гражданином нашей страны.
В особенно интересном положении оказался сектор металлоторговли.
Во-первых, попав первыми под удар финансового кризиса, строительные компании резко сократили потребление металлопроката, вследствие чего упали объемы продаж торговых компаний.
Во-вторых, обвал мировых цен на сырье и металлы вызвал обвал цен внутреннего рынка и, как следствие, обесценивание товарных активов трейдеров.
В-третьих, резко перестали быть доступны банковские кредиты, что привело к оттоку капитала из оборота компаний.
Совокупность этих факторов создала колоссальную угрозу дальнейшему существованию металлоторговых компаний, бизнес которых строился на заемном капитале.
Эффект кредитного рычага, который при благоприятной конъюнктуре позволял компаниям быстро расти, теперь заставляет их быстро исчезать.
В группу риска входят, как ни парадоксально, наиболее активные и развитые игроки этого рынка – независимые от металлургов сетевые компании, особенно те, которые в последнее время много инвестировали в развитие филиальной сети и в оборудование по переработке металла.
Причина их риска – высокая закредитованность. Их региональная экспансия и создание производственных мощностей осуществлялись, как правило, на заемные деньги, которые в силу кризиса доверия на кредитном рынке резко стали недоступными или в лучшем случае стали очень дорогими (в 2-3 раза дороже, чем раньше). Возникшая необходимость погашать кредиты (длинных кредитов нет, в основном короткие и овердрафты) вынуждает их экстренно извлекать из своих активов ликвидность. Но основные активы (недвижимость и оборудование) быстро продать без потери основной части стоимости невозможно.
Выход один: распродажа товарных запасов. Компании имеют значительные размеры запасов, которые стремительно теряют свою стоимость, уничтожая заработанный за предшествующую историю собственный капитал.
Принципиально по-другому обстоят дела у зависимых от металлургов сбытовых компаний: у них не стоит остро проблема срочного погашения кредитов. Их бизнес строится на капитале материнских компаний: инвестиции в инфраструктуру и товарные кредиты. В случае необходимости металлургический холдинг может погасить их кредиты или выступить поручителем.
У независимых трейдеров, как правило, нет таких тылов.
Для самих металлургов нынешний кризис неприятен не кредитными проблемами: за последние годы они накопили немало собственного капитала. Хотя некоторые проблемы с неплатежами они также сейчас испытывают. В силу того что их сбытовые компании обеспечивают существенную часть сбыта готовой продукции, финансирование зависимых компаний является одной из приоритетных задач.
Более серьезная проблема для металлургов – падение спроса внутреннего рынка и падение рентабельности производства, именно поэтому сейчас принимаются такие решительные меры: снижается производство на 20–30%, останавливаются домны, коксовые батареи, сокращается занятость персонала. Металлурги спешат снизить предложение до уровня упавшего спроса, а точнее говоря, ниже уровня спроса, ожидаемого на 2009 год. Это необходимо для того, чтобы опять создать дефицит и разогнать к лету цены на внутреннем рынке.
Достижению этой цели может помочь уход с рынка части независимых трейдеров, которые, выступая активными импортерами, снижают дефицитность внутреннего рынка.
Таким образом, для сбытовых компаний металлургов этот кризис несет не угрозы, а, скорее, возможности: независимые трейдеры, уходя с рынка, освобождают на нем место.
Кризис приведет к увеличению концентрации вторичного рынка, что, в свою очередь, может привести к снижению конкуренции и росту степени подчиненности рынка интересам производителей.
От таких изменений не выиграет потребитель: ниже конкуренция – выше цена на рынке, а также ниже уровень сервиса для клиента.
Однако в этом нерадостном прогнозе есть повод и для оптимизма. Потребление металла достаточно сильно распределено по отраслям, регионам и компаниям, то есть не носит концентрированного характера, если не брать в расчет ограниченное количество крупных металлопотребителей.
Уровень концентрации бизнеса в строительстве и машиностроении достаточно низкий, на рынке существует множество независимых потребителей, каждый из которых имеет право выбора своих поставщиков, руководствуясь своей собственной хозяйственной целесообразностью, которая основывается все в большей степени на потребности получать профессиональное и качественное обслуживание со стороны поставщика.
Сбытовые компании металлургов не хотят становиться качественными поставщиками, основу деятельности которых составляет фокус на клиента и удовлетворение его потребностей. В этом и состоит оптимизм для независимых участников рынка.
Может развиваться такая схема рынка: владельцы региональных запасов – сбытовые компании металлургов – удовлетворяют потребности производителей (сбывают продукцию), с одной стороны, с другой – не обремененные товарными запасами независимые торговцы профессионально работают на удовлетворение потребностей конечных клиентов.
При этом в поставках металла на региональные склады увеличится доля металлургических трейдеров, но в то же время в поставках с региональных складов на конечного потребителя увеличится доля независимых компаний. Таким образом большая, чем раньше, часть металла будет проходить два этапа до потребителя, принося ему не только товар, но и сервис.
В этой схеме для страховки от монополизации вторичного рынка желательно присутствие зарубежных производителей в таком же режиме региональных складов со своей продукцией. Есть основания надеяться на то, что правительство не станет защищать прибыли металлургов и не станет существенно ограничивать импорт. Как показали события лета-2008, российская власть не только понимает механизмы образования инфляции, но и готова бороться с ними.
«Не обремененные товарными запасами независимые торговцы» – это компании, работающие в значительной степени в режиме посредника. Главное предназначение посредника – давать клиенту удобство, то есть сервис.
У профессионального посредника сильные конкурентные преимущества:
• в силу того, что он не привязан к своим складским запасам, он свободен давать клиенту тот металл, который клиенту нужен, а не тот, который есть в наличии;
• объем складских запасов, которыми он может пользоваться, – это объем всех складов регионального рынка; для Москвы это более 500 тыс. тонн;
• выступая концентратором объемов потребления своих клиентов, он получает более выгодные условия закупки металла, чем его клиенты по отдельности;
• будучи свободным от необходимости инвестировать в материальную инфраструктуру бизнеса, он способен инвестировать в профессионализм своего персонала, который лучше понимает потребности своих клиентов, и умеет доносить выгоды работы с посредником;
• являясь, как правило, небольшим бизнесом, посредник сохраняет гибкость, что сильно увеличивает операционную эффективность;
• его работа строится на основе командных принципов, в ней выражено реальное, а не кабинетное лидерство, более равномерно распределяются доходы между всеми участниками: от продавцов до собственника (который вовлечен в рабочий процесс), что существенно повышает привлекательность такой среды для активных и творческих людей;
• такая форма бизнеса не требует привлечения большого капитала ни собственного, ни заемного; этим риски и ограничиваются.
Эти качества посредника направлены на реализацию стратегии максимизации эффективности и прибыльности операций, что противоречит распространенной стратегии современных складских компаний – максимизации масштабов деятельности.
Собственно, в погоне за ростом валовых показателей была забыта идея эффективности и доходности бизнеса.
На деятельность существующих посредников этот кризис негативным образом не повлияет. Объемы продаж из-за сужения платежеспособного спроса вначале снизятся, но затем, когда с рынка уйдет часть складских компаний, восстановятся. Такая модель бизнеса более сбалансирована относительно рисков и более устойчива к внешним изменениям.
Таким образом, в результате кризиса выиграют сбытовые компании металлургов и посредники, независимые же складские компании проиграют.
Может ли складская компания попытаться воспользоваться преимуществами сбытовых компаний? Может. Для этого она должна стать частью системы сбыта металлургов и частью их структуры собственности, ее должны купить как бизнес. Можно предположить, что сейчас самое неблагоприятное время для продажи бизнеса, особенно если его чистые активы составляют отрицательное значение.
Может ли складская компания взять на вооружение преимущества посредника? Может. Для этого она должна стать посредником хотя бы в главном:
• давать клиенту тот металл, который клиенту нужен, а не тот, который есть в наличии;
• инвестировать в профессионализм своего персонала, который лучше будет понимать потребности своих клиентов, и уметь доносить выгодны от сотрудничества до клиентов;
• придать гибкость среде и процессам для роста операционной эффективности бизнеса. Но для реализации этих преимуществ компании необходимо серьезно перестроиться.
Прежняя модель бизнеса была настроена на рост объемов деятельности, нужно было увеличивать пропускную способность всех подсистем бизнеса: увеличивался спрос, было доступно кредитование. В той модели качество и эффективность были вторичными. Теперь среда изменилась до противоположности: спрос упал, и непонятно, когда опять начнет расти, кредиты стали недоступны. Новая модель бизнеса должна давать эффективность на упавших масштабах деятельности. Создать эффективность сейчас значит создать новую платформу для новой экспансии к тому моменту, когда экономика опять пойдет в рост.
В нынешних условиях руководитель компании должен взять на себя ответственность за трансформацию компании на уровне стратегического управления, а также взять под свой контроль операционную деятельность и длительно (пока не появится новое качество) управлять и текущей деятельностью, и развитием своего бизнеса.
Более нельзя делать ставку на экспансию за счет заемного капитала, теперь спрос не будет расти такими темпами, более того, теперь не скоро вернется доверие на кредитный рынок.
В новых условиях необходимо строить планы развития своего бизнеса, опираясь преимущественно на собственный капитал. Хотя сейчас многие компании могут остаться и вовсе без собственного капитала. Для них, вероятно, единственный путь дальнейшего существования – закатать рукава, отодвинуть подальше свои вчерашние амбиции и начать реализовывать модель компании-посредника, используя существующие нематериальные активы: коммерческий персонал, клиентскую базу, знание рынка.
Компаниям, которым в результате кризиса не придется растерять свои инфраструктурные активы (склады, оборудование, транспорт), необходимо радикально перестроиться. Теперь ценности не в большом (в валовых показателях роста бизнеса), теперь ценности в малом – в деталях, из которых складывается результат, то есть в разумной технологии работы и регулярном контроле всех процессов. Теперь нет малозначимых проблем и мелких деталей, есть сплошная технология, которая учитывает все уровни от стратегии до простых операций и обеспечивает их целостность как системы. Тех-нология обеспечивает трансляцию целей и ценностей бизнеса сверху вниз на уровень каждой операции, каждого сотрудника, система контроля также обеспечивает адекватность на всех уровнях снизу вверх, что в совокупности позволяет достигать намеченного результата.
Главная ценность – эффективность бизнеса, потому как из нее складывается доходность и создается платформа для нового роста, когда рынки начнут восстанавливаться.

Когда рынок начнет восстанавливаться?

Большей частью продажи металлоторговых компаний обеспечены строительным потреблением. Строительный сектор экономики пострадал больше других (акции компаний упали до 10 раз в цене и более). Спрос на их продукт более не обеспечен кредитной ипотекой (жилая недвижимость), розничный торговый бизнес перестал расти (коммерческая недвижимость). Спрос с рынка ушел, строить не для кого, да и не на что: кредиты стали недоступны. Для того чтобы вернуть к работе строителей, у них нужно покупать их продукт. Но по какой цене в ближайший год готовы покупать жилье граждане?
Это зависит от их ожиданий относительно своего дохода. Могут ли они сейчас понять, какой у них будет доход в ближайший год и далее? Похоже, что нет.
По какой цене покупать торговые площади ритейлерам? Они должны понимать, как будут тратить деньги потребители, а потребители сами не знают как. В такой ситуации можно покупать откровенно дешево, то есть в 2-3 раза дешевле, чем до кризиса. Строители не смогут дать таких цен ни технологически, ни ментально. Таким образом, спроса нет, и предложения тоже нет – заморозка рынка и развал отрасли.
Правительство готово помочь, но опять вопрос, по какой цене покупать, то есть для какой цели покупать жилье (понятно, что не коммерческую недвижимость), и куда его потом «выгодно» «продавать». Только на решение социальных проблем: переселение из ветхого фонда, жилье военным и молодым семьям. Этот спрос по своим объемам не заменит того, что был до. К тому же в том спросе значительная часть была инвестиционная: брали в ожидании роста актива (жилая) и девелоперская – управлять и получать аренду (торговая и офисная).
Субсидирование государством ипотеки – похоже, лучший вариант, так как может быть ориентировано на массового экономически активного потребителя, но есть две сложности: государственный капитал сейчас плохо проходит через финансовую систему к конечному нуждающемуся получателю, сам получатель не понимает, какое у него будет финансовое положение в будущем, ему сейчас сложно принимать инвестиционные решения.
Более того, сейчас все умы заняты вопросом относительно будущей стоимости доллара: граждане, бизнес, финансовая система и даже ЦБ, который уже не хочет удерживать рубль от снижения, то есть тоже хочет оставаться в долларах, значит, знает, что они будут дорожать.
Весело.
Не наступит здесь никакой ясности ни для кого начиная от простого гражданина и заканчивая президентом страны, пока ясность не придет к нам из внешнего мира. То есть оттуда, откуда пришла неясность. При всей лояльности к нынешней власти и патриотизме к Родине нет возможности верить в то, что мы сами управимся на коллективном поле действий (каждый за себя, безусловно, сумеет постоять): слишком мало наше коллективное сознательное, к сожалению.
Поэтому выход один: ждать, когда правители крупнейших по экономической мощи стран (G20) поймут, что необходимо сделать, придут к согласию и начнут это согласованно реализовывать, ждать до первых результатов. Тогда, может быть, страхи и непонимание начнут снижаться и на рынки начнет возвращаться жизнь, конечно, на совсем других абсолютных уровнях и с переоцененными относительными ценностями, но это и будет начало выздоровления и нового роста. И похоже, что наступит этот момент нескоро: нужны согласованные действия нескольких стран, а не одной единолично принимающей решения, как было раньше. Наверное, на это уйдет не один месяц, может, даже год.

Как жить от сейчас и до того поворотного момента?

Довольствоваться малым и стремиться к большому. Другими словами, мы сейчас работаем не для того, чтобы сейчас заработать (так было раньше – теперь не получится), мы сейчас работаем для того, чтобы изменить себя, для того, чтобы дожить до тех времен, и кто доживет, тот и заработает на новой волне роста.
Понятно, доживут далеко не все: трансформация и отбор основа эволюции. Стратегия одна: меняться. Хочется перефразировать предвыборный девиз Барака Обамы «The change we need», поставив на первое место главный объект возможностей – себя: «We need to change» – мы должны измениться.
Перед собственниками бизнеса сейчас стоит задача сохранения клиентской базы и сохранения квалифицированного персонала. Лучше сказать, задача преумножения клиентской базы и развития персонала. Клиентов на рынке станет меньше, платежеспособных еще меньше, ценность каждого возрастет.
С другой стороны, по мере выхода из рынка трейдеров их клиенты будут готовы переключаться на новых поставщиков, часть трейдеров, переживая финансовые проблемы, может существенно ухудшить уровень своего сервиса и тем самым спровоцировать своих клиентов к смене поставщика. Часть потребителей снизит масштабы своей деятельности, но будут и такие, которые наоборот будут расти, и даже будут появляться новые.
Картина рынка будет сильно меняться, создавая новые возможности для трудолюбивых компаний: в кризисе всегда появляются новые лидеры будущего рынка.
Для того чтобы воспользоваться этими возможностями и выйти из кризиса сильными, собственнику необходимо вовлечь в процесс трансформации всех сотрудников своей компании. Далеко не всем сотрудникам такая необходимость будет по вкусу, некоторые сойдут на берег еще до отправления, некоторые сойдут уже в пути, таким образом, сформируется новая команда, которая станет двигателем развития компании в дальнейшем.
Состав работы изменится, сложность и ответственность работы повысится для всех, уровень дохода снизится. Для того чтобы при этом не потерять ценных сотрудников, нужна трансформация принципов управления, они должны стать открытыми и основываться не на административной, а на лидерской парадигме. Это уже тест для руководителей: не все захотят, не все сумеют, они тоже могут сойти на берег.
В новых условиях главной задачей руководителя должна стать помощь сотрудникам в качественном выполнении ими своей работы, а не наоборот, как это у нас заведено. Руководитель должен стать проводником знаний и тренером навыков для сотрудников.
Теперь сотрудников необходимо обучать, потому что меняется среда, в которой им необходимо работать: для разумных сотрудников качественное обучение – это важная нематериальная часть их мотивации, особенно когда материальная часть не может расти.
Все трансформации должны подчиняться системной логике – плану трансформации компании. По большому счету это стратегический план, но отдельные элементы новой стратегии уже становятся понятны сейчас и должны безотлагательно реализовываться, хотя в любом случае полноценная стратегия должна быть создана. Потому что для ее реализации необходимо целостно трансформировать технологию работы всей компании (операционный уровень), адаптировав ее к новой реальности, сделав из нее средство создания конкурентных преимуществ. Важный вопрос – система мотивации: нематериальная и особенно материальная должны измениться и стать инструментом новой политики управления и существования компании на рынке.
Персонал привык работать в условиях быстрорастущего спроса со стороны потребителей при больших запасах металла на складе и при достаточно высокой лояльности потребителя по отношению к невысокому качеству его обслуживания. Сейчас ситуация стала полностью противоположна: сможет ли менеджер по продажам в таких условиях чувствовать себя уверенным, сможет ли он теперь приносить маржу, которая будет окупать содержание его рабочего места в штате компании? Как помочь своим продавцам перестроиться, стать им производительными в новых условиях и тем самым сохранить бизнес? Какие конкурентные преимущества необходимо создать, чтобы остаться в числе активных участников рынка? Как их создать? Как ими управлять на операционном уровне? Хорошие вопросы, требующие творческого подхода, с «выходом за пределы девяти точек».
Для создания механизма их решения собственник/руководитель должен создать мозговой штаб преимущественно из сотрудников своей компании, из тех, кому не все равно и кто имеет что предложить и умеет сделать. Очень может быть, что для небольших компаний этот штаб будет совпадать по составу с теми, кто остается в лодке, и это была бы очень сильная командная мотивация.
Необходимо существенным образом повысить гибкость компании как в плане ответа на рыночные вопросы, так и во внутренней операционной структуре, быть готовыми отказаться от догм и сложившихся стереотипов, готовыми взяться за то, за что браться не хотелось раньше, решиться на новаторство.
Надо только верить и действовать. И все получится.

Антикризисные рекомендации для металлоторговых компаний

1. Изменить систему мотивации, перенеся центр тяжести с постоянных на переменные издержки, на основании измерения количества и результата работы.
2. Сделать прозрачной мотивацию продавцов, в основе которой лежит маржинальная прибыль, рассчитанная от рыночной, а не покупной стоимости металла.
3. Сфокусировать внимание на финансовом аспекте сделок, создать на это факторы материальной мотивации.
4. Поставить на широкую ногу работу с неплатежами: дебиторской и кредиторской задолженностью. Создать факторы материальной и моральной мотивации. Применять жесткие (в рамках закона) формы переговоров – сейчас время такое.
5. Резко повысить юридическую грамотность персонала в части коммерческих отношений. Создать юридическую службу.
6. Создать технологию оценки кредитных рисков.
7. Изменить подход к выполнению закупок и поддержанию запасов, сместить акцент на короткие закупки на региональном рынке, создать факторы материальной мотивации.
8. Сократить в 2-3 раза уровень складских запасов. Использовать товарообменные операции, создать факторы материальной мотивации.
9. По возможности создавать подушку ликвидности.
10. Запустить проект активных продаж, поставить технологию, обучить персонал, создать систему контроля активности, ввести повышенную мотивацию за такой результат.
11. Ввести услугу комплектации для клиентов. Настроить закупки, логистику и мотивацию на обеспечение этой услуги.
12. Начинать формировать в коллективе культуру «профессиональных дорогих продаж сервиса и удобства для клиента» взамен культуры «продаж товара со склада по низким ценам».
13. Инициировать переговоры с поставщиками прочих услуг о снижении их стоимости и, возможно, количества услуг (аренда офиса, склада, транспорт, прочее).
14. Ввести контроль расходов.
15. Выйти на рынок с продажей логистических услуг (склады, транспорт) для загрузки работой инфраструктуры на уровне, необходимом для сохранения ценного персонала.
16. Постараться обеспечить занятость персонала на уровне безубыточности, если это невозможно, принимать решение о его сокращении.
17. Создать штаб кризисного управления. Создать мотивацию для его участников на основании экономических результатов деятельности.
18. Проводить политику информационной открытости. Привлекать персонал к обсуждению решений.

Журнал «Метизы» 1-2009

 


Copyright © 2001-2012 SAA
Информационный портал о метизах
метизной промышленности и метизном рынке