RSS
Поиск
RSS
Главная страница
Ассоциация «РосМетиз»
Премия Ассоциации
Мероприятия
Журнал «Метизы»
Информационный портал
Проекты метизных производств
Все Новости
Интервью, обзоры, анализ
Мониторинг
Антидемпинговые Расследования
Рейтинг метизного рынка
Виртуальный музей
Контакты
Система рассылок
Карта сайта

Ольга Наумова: Жаль, что кризис случился не в конце 2010 года

<< назад
Полный текст


Генеральный директор «Северсталь-метиз» считает, что через два года компания была бы готова к любым потрясениям – к тому моменту планировалось завершить целый ряд проектов по повышению эффективности производства.


Александр Головин


Ольга Валерьевна, «Северсталь» раскроет свою отчетность только после 10 марта, но все же как-то охарактеризовать итоги 2008-го вы можете?

- В целом, год был достаточно успешным. Конечно, очень неровным, как и, наверное, во всей стране - с точки зрения спроса, предложения и финансового состояния покупателей.
Если сравнивать производственные показатели 2007 и 2008 годов, то последние будут меньше. Это результат как кризиса, так и нашей сознательной работы. В течение всего года мы последовательно реализовывали нишевую стратегию, структурировали свой продуктовый портфель, в котором наращивали долю изделий с максимальной добавленной стоимостью.
Примером реализации нашей нишевой стратегии стало приобретение в июле итальянской компании Redaelli - одного из лидеров на рынке специальных канатов. Мы продвинулись и в специализации наших предприятий, выделив в конце года в самостоятельную единицу сварочное направление («Cеверсталь-метиз: сварочные материалы» - «Ф.»).
Кроме того, мы занимались внедрением принципов бережливого производства и оптимизацией нашей инфраструктуры, реализовав несколько крупных проектов.
И можно сказать, что во многом достигли тех целей, которые ставили перед собой.

Что это за крупные инфраструктурные проекты?

- Дело в том, что нам достались советские заводы с колоссальными, явно избыточными площадями. Территория Череповецкого завода (ЧЗ), к примеру, - свыше 1 млн кв. метров. Нигде в мире современные метизные предприятия не имеют такой масштабности. Поэтому теперь вся деятельность предприятия - производство, продажи, закупки и т.д. - сконцентрируется на одной компактной территории в центральной части завода. Здания же, находящиеся за пределами предприятия - скажем, торговый дом «Северсталь-метиз», а также площади, расположенные на периферии заводской территории, - будут проданы либо сданы в аренду. По нашим подсчетам, в результате реализации этого проекта высвободится больше 29 тыс. кв. метров офисных и складских помещений и почти 6 гектаров земли. За счет арендной платы, экономии электроэнергии и других постоянных трат ЧЗ ежегодно сможет получать дополнительные 10 млн рублей. Аналогичным образом мы оптимизируем производство в Днепропетровске, в Волгограде и Орле.

Снижение затрат - это реализация стратегических замыслов или ответ на проблемы, вызванные кризисом?

- Это реализация нашей стратегии. До 2006 год мы больше занимались активной экспансией, перевариванием наших активов и превращением в единую компанию. Но после этапов приобретения, переходов сначала на межрегиональный, а потом на межнациональный уровень, мы перешли на этап оптимизации и бенчмаркинга между предприятиями, выявления более сильных сторон, преимуществ тех или иных продуктов и т.д.
А уже с 2007 года мы приступили к реализации 5-летней программы, которая, в конечном итоге, должна превратить наши предприятия в компактные и эффективные единицы, работающие по европейским стандартам. Поэтому, наверно, жаль, что кризис случился не в конце 2010 года - тогда мы были бы готовы к любым потрясениям.

Но он все-таки грянул в 2008 году. С какими проблемами пришлось столкнуться?

- Как я уже отметила, это падение спроса и ухудшение финансового состояния отраслевых покупателей.
При этом нужно понимать, что мы компания передельная, которая всегда живет между Сциллой и Харибдой - между металлургом и конечным потребителем.
То есть, с одной стороны, мы всегда должны ориентироваться на наших клиентов, а с другой - имеем поставщиков с их проблемами, ростом и снижением цен и объемов и прочим. Когда рынок «хороший», с точки зрения спроса в базовом сегменте, у металлургов начинается безудержный рост цен, и мы испытываем трудности с получением объемов. При «плохом» рынке есть металл, но нет денег у потребителя. Поэтому нам всегда приходится балансировать, и это искусство нужно нам не только в период кризиса.
Хотя, конечно, к всеобщему ухудшению финансового состояния адаптироваться сложнее, поэтому приходится порой прибегать к каким-то нестандартным ходам.

Какой-то пример подобного хода вы можете привести?

- Ну, например, мы организовали консигнационную работу с потребителями в машиностроении и обеспечили «канбан» (разновидность системы «точно в срок» - «Ф.»). С одной стороны, у нас всегда есть какие-то запасы готовой продукции, а с другой, у покупателя может не хватать оборотных средств для закупок определенных позиций большими партиями. Поэтому «канбан», позволяющий обеспечивать контроль над складскими остатками у клиента, а ему дающий возможность платить понемногу и по мере использования продукции, приносит неплохие результаты.

Эту систему вы на ходу внедрили, когда столкнулись с неплатежеспособностью покупателей?

- Не совсем: мы начали прорабатывать подобные схемы в отношениях с некоторыми покупателями еще до кризиса.

Получается, что у вас сплошные «домашние заготовки». А все-таки какие-то сугубо антикризисные меры предпринимались компанией?

- Ну, такой мерой можно считать сокращение лимитов. К сожалению, сегодня зачастую приходится применять всякие зачетные схемы - вексельные, например. Но я не большой сторонник зачетов, потому что в любом случае это индивидуальный, разовый способ для расшивки цепочки неплатежей. При этом, если отрасль многопередельная - тот же автопром - цепочки образуются длинные, так как не хватает денег, кредиты или очень дорогие, или вообще недоступны, и все везде начинает сбоить. Если же цепочка более короткая, как в строительстве, например, - оборачивать продукты получается быстрее и легче.

Есть мнение, что экспортерам была выгодна девальвация рубля. На вашу компанию это оказало какое-то положительное влияние?

- Да, продукты, которые ориентированны на экспорт, стали конкурентоспособнее, и по ним мы начали активнее работать. С другой стороны есть и отрицательный момент: мы вынуждены импортировать много оборудования по возросшим ценам.

Каковы ваши прогнозы на 2009 год по отрасли?

- Последние три месяца только ленивый не делал каких-либо прогнозов. Я считаю, что мы не достигли нулевой точки, после которой перед нами открылась бы ясная картина, и мы могли бы адекватно прогнозировать уровень снижения спроса в тех или иных сегментах. Да и рынки слишком разные. У европейских покупателей, например, реакция зачастую более медленная, но они более прогнозируемые. А потому что-либо предсказывать в отношении, например, итальянского рынка значительно проще, чем российского. Относительно нашего уже есть множество сценариев развития, высказанных многими уважаемыми экспертами. Но положение в России зависит от стольких факторов, что их все учесть просто невозможно, как и предсказывать, что будет дальше.

Тем не менее, вы наверняка корректируете планы?

- Конечно. Интенсивно занимаемся оптимизацией и инжинирингом бизнес-процессов и, естественно, расставляем приоритеты по инвестициям. Если раньше был такой, я бы сказала, «волшебный» взгляд на мир - что все и везде будет расти, - то теперь мы более жестко применяем риск-менеджмент и ранжируем по значимости те или иные проекты. Больший упор делаем на снижение затрат и на все то, что дает очевидный эффект. Кризис для нас - это хорошая возможность расширить клиентскую базу и увеличить долю рынка.

 


Copyright © 2001-2012 SAA
Информационный портал о метизах
метизной промышленности и метизном рынке